企 业 工 程 项 目 管 理 实 践 ---《普捷工程项目管理系统》设计思想
李倩 （广州市中联创通电脑有限公司 广州市燕岭路89号 510507）
李凯 （广州市中联创通电脑有限公司 广州市燕岭路89号 510507）
摘要：文章以我国行业企业网络基本建设之企业工程项目管理为背景。分析了目前我国企业工程项目管理的现状，探讨了项目管理理论联系我国企业实际这个非常有实用价值的课题。通过解析《普捷工程项目管理系统》的设计思想，对企业工程项目管理存在的问题进行了深入的分析。提出了虚拟项目团队矩阵管理模式、以项目为主体以合同为纽带、企业工程项目管理的三个管理层次和企业工程项目外延管理等管理思想。以及用 简单适用适当超前的设计原则和设计思想，开发科学、适用的企业工程项目计算机管理系统。即不能过于超前地要求企业改变现有的项目管理模式，以适应不切合实际的现代项目管理理念；同时也不能定位在完全沿用企业现有项目管理模式。
关键词：企业工程项目管理；计算机项目管理系统；项目管理模式；业主项目管理；企业工程项目外延管理。
Practice of Enterprise Project Management
―Design thinking of《PuJie Engineering Project Management System》
LiQian
(Guangzhou Chinalan Co., Ltd No. 89 Yanling Road Room 1013-1014,10F/south Yan Qiao Building Guangzhou City China 510507)
LiKai
(Guangzhou Chinalan Co., Ltd No. 89 Yanling Road Room 1013-1014,10F/south Yan Qiao Building Guangzhou City China 510507)
Abstract ：The article is written under the background of enterprise project management of basic construction on Chinese trade enterprise network. The status quo of Chinese enterprise engineering project management was analyzed. A quite valuable topic was discussed, that is management theory contacting with Chinese enterprise situation. Through analyzing on the design thinking of 《PuJie Engineering Project Management System》, the existing problems of enterprise engineering project management were further discussed. Many management ideas were brought out. Such as dummy project group in matrix management mode, taking the project as main body and taking the contract as tache, three-management arrangements of enterprise project management and extension management of enterprise project and so on. Also simple applicable design principle and idea, which isahead of time properly, were used to exploit scientific and practical computer management system of enterprise engineering project. Namely, we can't require enterprise to change the existing project management mode ahead of time excessively to adapt the unpractical modern project management idea, also can't completely locate on following the existing project management mode.
Key Words: Enterprise engineering project management; Computer project management system; Project management mode; Proprietor project management; Extension management of enterprise engineering project management.
企业项目管理有两个层面的含义，一个是指企业内部按照项目进行管理，另一个是指对企业内的项目进行管理。从企业项目的实施方案上划分，企业内部的项目可分为两类，一类是由企业内部人员完成的项目，另一类是企业常年有基本建设投资并直接参与项目管理且需要部分委托企业外组织完成的项目，我们狭义地将这类项目管理称之为“企业工程项目管理”。
项目管理理论是在一定管理模式下的项目管理实践中抽象出来的，用项目管理理论指导项目管理的实践时，如果项目运行环境与特定的理论模式有较大区别，项目管理的手段就不能产生预期的管理效果。我国企业大部分都处在发展和完善阶段，有些企业在项目管理的结构和方法上与项目管理的理论模式之间存在着很大差别，致使企业不能完全按照“项目管理”管理企业的项目。
我国电信、电力、公路及铁路等行业的基本建设，主要是由行业企业完成。这些基本建设有一个明显特征，都是基础的网络建设，我们称这些基本建设项目为“网络基本建设”。这些建设项目都存在着建设地点分散、同时进行的工程多和相互关联大的特点。《普捷工程项目管理系统》是为这一类企业工程项目管理设计的计算机管理系统，是实现网络基本建设之企业工程项目管理的手段。
探讨企业工程项目管理在不同管理模式、不同管理环境下的应用，在我国是一个有实用价值的课题。本文通过解析《普捷工程项目管理系统》的设计思想，对企业工程项目管理存在的问题和解决方法进行探讨。
一 .我国企业工程项目管理模式现状
目前国际上通用的项目管理模式是以合同为中心的管理模式，或者称之为以总承包为基础的管理模式。
而我国的企业业主，大部分采用企业自己完成从建设工程项目策划、征地开始到包括筹集资金、设计、采购、组织施工，直到竣工验收投产的全过程管理。形成这种管理模式的原因是多方面的，归纳有以下几点：
1． 计划经济体制的影响。在计划经济时期企业不注重外部协作，在工程建设方面有自己的施工队伍，甚至设备、材料生产工厂。随着经济体制的改革，虽然企业在工程承包和设备采购上引进了竞争机制，但还是习惯自己管理项目。
2． 网络基本建设的特点所致。企业工程项目与企业正常运行直接关联，新建工程项目与原有业务联系紧密，建设期间需要与原有设施的协调工作很多。网络基本建设整体性要求高，有些协调工作只能由业主完成。采用项目委托方式和总承包方式有一定困难。
3． 承建单位的管理能力。业主在选择承建单位时，更重视施工单位和监理单位的表面资质，导致承建单位项目管理水平偏低，承建单位不具备完成总承包任务能力。加上业主对承建单位的信任程度和工程项目管理体制不完善，使大部分企业的工程项目管理由内部的管理机构完成。
这些是产生我国企业现有项目管理模式的原因，也是这种管理模式将持续很长一段时间的原因。探讨如何在我国企业现有管理模式下进行企业工程项目管理，是一个理论联系实际的问题。即能解决我国企业进行企业工程项目管理的紧迫问题，又可促进项目管理理论的发展。
二 .我国企业工程项目管理面临的问题
1.传统项目管理到现代项目管理的转换
传统项目管理指项目管理者把项目管理的目标集中在工期、质量和成本的控制上。现代项目管理模式在内容上比传统项目管理模式有很大的扩展，它在传统项目管理共有的基础上又增加了项目综合、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。传统和现代项目管理模式的主要区别在于，二者所包含的管理内容不同，后者在管理思想的适用性、管理方法的科学性和应用领域的宽广性等方面更加适应信息社会和知识经济的需要。
由于经济体制变革、管理水平以及信息化水平的局限，我国企业的项目管理大部分局限在传统项目管理这个层面上，有些企业还在向实现传统项目管理的目标努力。特别是大型的集团企业，企业的中心工作不一定是基本建设项目的管理，所以在管理的力度、管理的科学性、工程项目管理模式上还存在着严重的不足或缺陷。
例如，现代项目管理中的人力资源管理、采购管理和沟通管理三个方面的内容在传统项目管理中也有它们的身影，但是它们的具体内涵和外延却少的多。项目的人力资源管理依赖与企业的人事管理、采购部门自成体系、沟通方式沿用查看报表和现场查看，这些传统的方法很难适应现代企业项目管理的要求。特别是现代项目管理中有关项目利益相关主体和感情沟通等方面的理念，是现在成功完成项目不可缺少的思想方法，也是传统项目管理中所未涉及的领域。
随着我国经济的发展，企业经营规模、管理水平等方面都在向国际先进水平看齐，信息技术的发展与推进、各门相关学科的发展与影响都对传统的项目管理方式提出挑战。正是由于企业整体发展和项目管理不协调，产生了企业工程项目管理的一系列问题。尤其是企业组织和经营环境不确定性提高、项目相关利益分配格局的变化、社会资源和时间资源的制约也使企业不得不由传统的项目管理向现代项目管理模式转变。
由于我国的信息化程度较低，以及相关学科发展的缓慢和既得利益格局的制约等因素影响，企业项目管理模式的转换进程并不十分顺利和迅速。虽然我们国内现在已经有了像美国项目管理协会的PMP认证、国际项目管理协会的IPMP认证和我们国家自己的项目管理人员资质认证等现代项目管理的推广和促进项目，但是能够做到实际项目管理过程中真正使用现代项目管理的思想和方法，从而全面提高我国项目管理的质量、效果和效益，我们还有很长的路要走。在考虑企业工程项目管理的方法和手段时必须认识到这一点，即不能盲目的改变现有的管理模式以适应现代项目管理的理念，又不能在现有传统的项目管理模式下停滞不前。
2．职能管理与项目管理
从职能管理与企业工程项目管理的关系上看，职能管理或相应的管理模式是企业日常工作的主体。随着项目管理的理论逐步完善，企业在完成项目时也希望按项目管理的科学方法进行管理。
我们知道，项目团队是完成项目最好的组织形式，企业采用自己管理项目的方式就应该在企业内部成立项目团队，当企业中常年有多个建设项目时，这种成立若干个项目团队的方法显然是不可行的。不管是组建项目团队还是用职能管理的方式管理项目，都与企业的管理方式有一定冲突。 为了使企业能更好的完成项目，近年来产生了企业项目管理的职能制组织形式，通常是指项目任务以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成，还可由一个部门主管和协调其他部门完成。在项目管理中把这些管理模式总结为职能式管理、矩阵式管理及弱矩阵式管理和强矩阵式管理模式。采取这些管理模式解决了一些项目管理中的问题，但在对工程承建单位的管理、协调各部门关系、发挥团队协作精神等方面还存在着很多问题。特别是资源不能统一调配，给如期完成项目目标增加了很多不利因素。
不管采用那种职能组织形式管理项目，都不能达到团队方式进行项目管理的效果，这也是企业工程项目管理在组织形式上最突出的问题。
3．业主分级与业主参与项目管理
我国行业企业一般以集团公司的形式存在。集团公司是一个以管理为主的企业领导机构，分住各城市和地区的分公司是企业经营的具体单位。在集团公司管理模式下，所有公司发展规划和企业基本建设投入都由集团公司完成，可以认为集团公司是企业基本建设的业主。
当一个集团公司建设的区域较广、同时启动的工程项目较多时，项目由集团公司统一管理难度较大，特别是需要承包给承建单位的项目较多时，集团公司会委托自己分公司的工程项目管理机构进行项目的管理。集团公司作为业主进行众多项目的宏观管理，而分公司是项目的建设单位，或者称业主代表。这种分级的企业工程项目管理模式在国内普遍存在，有效地解决了我国行业企业的工程建设项目的管理问题。但是从项目管理的角度看，这种模式管理复杂、无法充分发挥项目团队的优势。业主分级管理的复杂程度不在于业主分级本身，而在于各级业主的参与程度。 如果业主对项目的管理能够按照“大监理，小业主”的方式运做，业主分级也不会给工程管理带来复杂的因素。而实际中我国的企业工程项目管理，业主是直接参与工程建设管理的，这也是我国的经济体制、概预算体制、大型设备采购方式、契约的管理深度、业主与承包商的关联关系等因素所致。
我国目前企业工程项目管理中，业主对项目管理的参与主要体现在以下几个方面：
⑴ 项目报批和初步设计审查。业主需要组织项目可行性研究并提交有关部门进行批准；
⑵ 项目征地、土地使用赔偿。所有工程建设都牵扯土地的使用问题需由业主处理；
⑶ 项目概预算。为了完成项目的招投标和申请项目资金，业主按工程标准进行概预算；
⑷ 项目计划。由业主统筹制定项目的整体进度计划并 直接监督项目进度计划的执行；
⑸ 物资和设备的采购。由业主下属的物资管理部门统一购买；
⑹ 资金的使用。根据项目合同金额和项目进度情况，业主直接管控项目资金的拨付；
⑺ 安全质量控制。业主需要掌握项目的安全、质量情况；
⑻ 验收和交接。项目的验收和交接一般由业主组织。
从业主参与的工作中可以看出，业主参与了大部分工程咨询公司、监理单位的工作。如果业主在工程项目实施过程中参与程度较大，就会使业主的职能管理和工程项目管理产生交叉。业主在工程项目管理过程中参与程度越大，系统运做越复杂，同时也使得企业工程项目管理的计算机管理系统变得复杂。
4．项目外延单位管理
对于以合同形式参加企业工程项目建设的单位，从业主的角度看可以有两种形态。按一般的合同执行方式，一旦双方形成约定，业主即可在规定的时间收取交付物。一旦业主部分地参与合同执行过程的管理，业主和签约承建单位就形成了一个整体，所有工作都会相互影响和相互制约。这种关系下，虽然双方是合同关系，但合同条款的执行会在对项目进行共同管理的过程中产生偏差，双方共同协商解决问题比严格执行合同条款更重要。这种项目建设的方式，我们认为项目承建单位实质上是项目团队的外延。
业主对外延单位管理的主要问题有：
⑴ 双方利益的分歧。企业是以盈利为目的的组织，作为业主的企业和参加承建的企业目的是一样的。业主通过概预算、招投标等手段尽量降低工程项目的成本，承建单位则通过减少开支和提高效率减低工程成本。管理者和被管理者双方的行为准则又是不一致的，双方都无法用项目管理的理论进行项目成本的控制；
⑵ 沟通上的障碍。由于双方的隶属关系不同，各自的管理信息不可能共享，双方工程项目数据的描述格式也不一定相同。如业主要求用单代号网络图描述工程进度，而承建单位内部采用双代号网络图，双方数据不兼容则无法进行数据汇总和分析；
⑶ 责任不明确。一个工程项目的完成需要业主、监理、施工、设计和物资供应部门的配合，一般来讲业主通过监理监督和审查设计、检查施工的情况，施工、设计单位通过监理向业主反映项目进展情况和遇到的问题。当业主直接参与项目管理时，会形成管理交叉，这些现象导致各部门分工不明确，造成遇到问题大家推委责任的现象。
多年来，各企业都对有承建单位参与的工程项目制定了管理办法，但对外延单位管理的实质问题没有得到解决。如沟通问题，企业（业主）很难与承建单位共享信息，这些问题的解决需要利用现代科技手段，利用计算机、网络和软件技术所构造的管理系统。
5．项目招投标与合同
企业工程项目的承建单位从工作性质上分有：设计单位、监理单位、施工单位等按合同关系参与项目建设的单位。
从隶属关系上可分为：
⑴ 业主全资公司。在计划经济年代，各行业都有自己的施工企业，随着企业的改革，有些集团公司与施工企业之间的默认合作关系已经解除，所有项目承建单位的确定要进行招投标，但产权关系并没有解除，施工单位仍然是该集团公司的下属企业。
⑵ 业主参股公司。在改革过程中，施工企业的一部分股份转让给其他企业，施工单位不再是业主的全资企业。
⑶ 业主无产权公司。与业主无任何产权关系的公司，企业工程项目管理完全市场化后，这些公司将与其他公司享有相同的待遇。
从业主对项目外延单位管理的角度看，与业主有隶属关系的施工企业有利于业主参与管理。但这些施工企业长期不参与竞争会使管理水平下降、效率降低，从而影响工程项目的完成和增加工程成本。有的业主由于对自己施工企业的照顾和地方保护主义，使承建商的确定过程中没有全面实现招投标制度。还有的业主为了参与管理忽视了合同的约束，淡化了合同双方的法律意识。
随着商品社会的发展和人们法律意识的增强，合同的地位越来越受到重视。在工程建设领域，以FIDC条款为代表的合同体系已经非常成熟和完善，企业工程项目管理的外包工程也将逐步完善这种合同关系。
6.概预算管理
建设概预算是国家目前对基本建设实行管理和监督的重要方法。企业的基本建设项目中有承建单位参加时，工程费用的计算基本上按国家有关工程项目概预算方面的规定执行。
建设工程定额是建设工程计价的依据。从广义上理解，定额就是规定的额度或限额，即标准或尺度。定额还具有经济法规的性质，是贯彻国家方针政策的重要经济手段。
由于我国长期以来实行投资体制的集权管理模式，政府既是宏观政策的制定者，又是微观项目建设的参与者，因此实行统一的概预算编制方法和统一的计价依据，能够为政府进行宏观的投资调控和微观的建设项目管理提供有力的方法和手段。
应该说现行概预算体制是计划经济的产物，许多的管理办法还沿袭了计划经济时代的传统做法。我国现行的概预算体制，一方面规范和简化了企业工程项目的造价管理，另一方面现行概预算体制的不合理性和死板又导致企业不能更合理的控制项目投资，主要表现在以下几方面：
（1）企业在制定工程造价活动中身份不明确。从事网络基本建设的行业集团公司前身大部分是政府机构，一方面企业是宏观政策的制定者，作为市场管理主体的角色出现；另一方面在自身投资的项目中又是具体的投资者，作为项目的业主直接参与具体建设项目的管理。这种双重角色无疑导致了企业在工程造价管理体系中职责含混不清和重复交叉。
（2）定额难以把握。为了规范工程定额，国家职能部门作了大量的工作，由于我国地域上的差别很大，各省市自治区又制定了适合本地消费水平的定额。当项目跨地域跨行业时，对于工程项目造价的计算就变得很复杂。
（3）量、价不分。有些定额中，即规定了一个工程项目的工作量，同时又规定了价格。不考虑工程项目的具体情况就制定价格显然是不合理的。这种运作方式导致了有些项目资金不够致使承建单位降低工程质量，有些项目承建单位利润过高。
这些问题导致了在招、投标过程中，无法体现各投标方的资质差别和内部管理水平。由于招、投标双方用同样的定额标准，投标方之间也用同样的定额标准、同样的工程量标准，各投标方的投标价格不会有很大的区别，与招标方的标底也不会有很大的区别。
从项目管理的角度看，项目概预算在业主和承建单位之间形成了一道成本控制的屏障，业主只能把重点放在投资的控制上。
7．投资控制与资金拨付体制
在项目管理理论中的费用管理能有效的在项目团队中控制项目的费用。受我国概预算体制的限制，企业在进行工程项目费用控制上往往达不到理想的效果。在由业主向建设单位支付资金、建设单位直接掌管工程费用的支付时，由于项目团队的扩大和外延单位的性质使工程项目的费用控制存在很多问题，主要表现为：
⑴价格定额的限制。不管是在招投标之前和招投标之后，业主和承建商核算的价格基本一致。承建商不用、也没有必要进行详细的任务分解和资源规划，只能以业主招投标给出的任务和定额中规定的价格作为项目的费用基准；
⑵费用控制目标的差异。合同签订后，承建单位内部存在着两种费用管理办法，一个是按完成工作量要求业主支付项目概预算中规定的款项，另一个是在承建单位内部实行一套以降低成本为目的的费用管理；
⑶无法对项目的投资情况进行控制。从业主的角度，能了解到的是项目投资完成情况和工程款支付情况，承建单位提供的投资完成计划也是基于项目概预算估算的，无法了解承建单位实际费用控制情况。由于这些问题的存在，业主通常采取直接购买项目主要设备和处理征地、土地使用赔偿费用，控制设备采购和征地、土地使用赔偿资金。
另外业主对项目投资的整体控制可以采用两种方法：
⑴按一定的时间周期、根据投资完成情况付款。通过承建单位上报的详细工程进度报告严格地掌握工程进度既完成投资的情况。业主按比例支付确认了的投资完成资金，并要求承建单位部分带资进场。业主用这些方法减少企业工程项目的资金运作风险；
⑵按里程碑付款。按一定的时间周期付款存在着投资完成量不好计算的问题。建设单位可以在工程实施计划中确定若干个项目进度里程碑，确认里程碑任务完成后按里程碑进度付款。这种方法简单适用，虽然不能更科学的掌握费用的使用情况，但可以促进项目的完成和减少企业项目的资金运作风险。
三. 企业工程项目管理探索
纵观企业工程项目管理的问题，要提高我国企业项目管理的水平和实现项目管理现代化是一个非常复杂和长期的工作。在探讨企业工程项目管理问题的同时，我们也在探讨为企业提供适合我国现状的工程项目管理模式，和用现代信息技术实现这些管理模式。
《普捷工程项目管理系统》就是为企业工程项目管理设计的软件，是企业进行项目管理的有效手段。《普捷工程项目管理系统》涵盖了业主单位、建设单位、监理单位、施工单位、设计单位、物资单位的管理。实现了以项目为中心，以合同为纽带的管理思想及通过计算机网络和软件技术实现了虚拟团队的项目管理模式。作为一个理论结合实际的项目管理的软件系统，《普捷工程项目管理系统》在开发中遵循了即不过于超前地要求企业改变现有的项目管理模式，以适应不切合实际的现代项目管理理念；同时也不能定位在完全沿用企业现有项目管理模式，使工程项目管理水平停滞不前。采用了 简单适用适当超前的 系统开发 原则。
1．构建企业工程项目管理系统的基本原则
⑴使之成为企业工程项目管理的有效手段
工程项目管理系统 的目标是成为 企业对工程项目进行管理的有效手段，同时兼顾企业其他项目的管理。要实现这个目标，要求 管理系统 既具有项目管理的科学方法，又适合企业工程项目管理的特点。这个管理手段需要在企业现有机构的框架下，理顺职能管理与项目管理、业主分级、项目外延单位之间的关系。需要在沟通、数据与文档的管理上利用先进的技术手段改变现有工作模式和提高效率。
⑵强调管理理论和实践的结合
和所有的管理理论一样，项目管理的理论也存在着理论联系实际的问题。项目管理理论的发展得益于项目管理实践对它的支持，随着管理理论的逐步发展，与实践的差距就产生了。我国改革开放以来在各行业都借用了国外很多先进的管理理念，项目管理的理论也在我国找到和扎实的落脚点。但是由于我国的国情、企情、使得我国企业工程项目管理与国外有较大的区别，理论联系实际的问题就变得十分突出。
⑶系统设计要遵循简单适用适当超前的原则
工程项目管理系统 从功能上讲是一个企业对工程项目管理的手段，从产品属性上讲是一个计算机管理系统。计算机管理系统的开发和应用有着其自身的特点和方法，典型的有两种开发模式，一种是沿用国外先进的管理理念开发的软件，要求国内企业进行机构重组才能运行；另一种是完全按照企业的现有模式设计软件，以实现手工工作计算机化为主。
综合两种开发方式的优点是 合理平衡点的开发方法，一方面充分考虑企业的现状，尽量减少管理软件实施对企业机构的调整，同时使所有的流程、管理方法按照项目管理的理论进行，这样的 工程项目管理系统 既在现有的企业机构中简单适用，又尽量摆脱管理组织结构及不完全规范的管理流程对实现管理目的的限制，是适当超前的管理系统。
2．确定业主、业主代表和外延单位三个管理层次
不管企业采取什么样的管理模式，只要着手进行工程项目的管理，项目团队就存在了。尽管这个团队可能没有很好发挥团结协作的作用，但还是在管理项目的整个进程。
当项目进行到需要承建单位参与时，在企业自己对工程项目进行管理的过程中，承建单位在项目中的定位是一个复杂的问题。一方面承建单位不是总承包商，承建单位在资源使用、相互协调、设备供应和工作时间上受业主的控制。另一方面承建单位与业主是合同关系，应该按合同完成合同内容。当存在两级业主，工程项目分标段由多个承建单位参与时，这个管理体系变得更复杂。
我们认为，确定企业工程项目管理的层次是完善企业工程项目管理和构建企业工程项目管理系统的首要工作。首先要确定项目团队的范围和工作方式，建设单位是工程项目的直接管理者，建设单位如果是按职能进行管理的，那么所有参与项目管理的职能部门或部门中的人员都是项目团队的成员。在两级业主的管理结构中，建设单位是业主的下级单位，业主的项目管理职能部门应该是项目团队的组织者。明确了项目团队的范围和加强项目团队的项目意识，使企业工程项目管理向前迈进了一大步。
确定项目的承建单位是项目团队的外延，就是说承建单位即不完全是项目团队成员、又要按团队的管理方法进行管理。业主即要参与对承建单位的管理，又不能替代承建单位的管理，把握好这个尺度是我国企业工程项目管理的特殊问题、也是适应我国企业管理现状和顾及承建单位水平的较好方法。
3．构建虚拟项目团队矩阵管理模式
当企业常年有工程建设项目时，企业领导者在采用项目管理方式、还是采用职能管理方式上很难决策。用职能的方式管理项目存在很多不科学的地方，同时也不能有效地实现对项目的控制。按项目管理的方式管理项目需要对企业的机构进行较大的调整。
当企业有大量的工程建设项目时，矩阵式组织形式是一个有效的组织形式。实现矩阵组织形式后，对企业的项目管理有很大的促进作用，但对于有承建单位参与的项目管理还是感到力不从心。
传统的职能组织在对大量的工程建设项目进行管理时，无法适应的主要原因是职能组织无力对包含大量职能之间相互影响的工作任务提供集中、持续和综合的关注与协调。因为在职能组织中，组织结构是按职能专业化和按职能分工设计的，不可能期望一个职能部门的主管人会不顾他在自己的职能部门中的任务和责任，全身心的投入到项目管理中。
那么什么样的管理模式才能适应企业工程项目管理特征、解决横向职能管理的不足之处呢？实际上这是怎样发挥团队作用的问题。如果利用现代科技的手段将这个矩阵管理模式下的团队虚拟地组织起来，使之发挥项目团队的管理优势，这个团队就是虚拟项目团队。
虚拟是网络时代的一个概念，表示逻辑上存在而物理上不存在的事物
。网络时代的到来给新的管理模式提供了手段上的支持。所谓“虚拟项目团队矩阵管理模式”就是在企业实现矩阵组织形式后，利用计算机、网络等先进技术构建虚拟的项目管理团队。实现以项目为主导的“虚拟项目团队矩阵管理模式”后，强化了职能部门工作人员的项目管理意识、数据意识和参与意识，既保持了企业职能管理的现状、又发挥了团队在项目管理中的优势。既解决了横向职能管理和纵向项目管理的冲突问题，又能发挥合理利用人力资源和提高工作效率的优点，同时也使进度计划管理、工作流程管理和资金管理等功能在团队内部得以实现。
更重要的是“虚拟项目团队矩阵管理模式”从方法上和技术上解决了业主对外延单位的管理问题，实现了对外延单位即参与又不替代的管理模式。
4.以项目为主体以合同为纽带
在企业工程项目的管理中，各个职能部门都对基本建设项目的完成负有责任，加上两级业主的分工，使项目的管理工作经常会偏离到职能管理的轨道上去。如技术部门要求项目执行某项标准、财务部门要按照各单位的费用情况统一安排资金、统计部门要求按年度地域统计工程进度等，职能管理过多的参与项目管理后，会影响项目的整体目标控制。企业的项目应该是以项目为主体的管理，所有与项目有关的数据、事件都规范在项目管理之内进行，其他职能部门对项目管理的参与控制是在不影响项目正常运作的范围内。
以项目为主体管理的另一个作用是规范数据流通。在多承建单位参加、两级业主不同的管理需求中，必须制定一个唯一的管理主体，以规划数据流通和实现权限的交接。
在对项目进行管理的过程中，两级业主的管理是系统的内聚，他们之间是上下级关系。承建单位是系统的外延，他们与业主是合同关系。如果说以项目为主体解决了内聚的管理单元划分，那么合同为纽带解决了管理主体与外延的关联问题。
构建项目管理系统时，从规范管理的角度出发，可以认为所有的外延单位与业主都是合同关系，以合同为纽带连接外延单位。这个方案即规范了管理，又强化了按合同进行管理的意识，也为业主参与外延单位的管理提供了条件，同时为实现以合同为中心的项目管理打下基础。
5．加强外延单位管理
由于业主与外延单位的特殊关系，业主对外延单位的管理是我国目前企业工程项目管理的特殊问题。
合同双方在项目管理的行为准则上是不一致，合同的甲方用自己的管理方法替代乙方的管理显然是行不通的。只参与不替代的方法是切实可行的管理方法，可以通过施工单位向监理、建设单位汇报工程进展情况和完成变更工作流、资金申请、信息沟通、接受任务等管理工作实现只参与不替代的管理方针。构建项目管理系统时，为外延单位安装专门的子系统，子系统不是外延单位内部的管理系统，子系统不影响外延单位内部的管理工作，可以认为外延子系统是业主要求承建单位使用的管理接口。
外延单位在项目建设中要完成的工作严格的讲是由合同规定的，但由于业主对项目管理的参与和虚拟团队的存在，承建单位与企业（业主）之间也存在了领导和被领导的关系，特别是当外延单位与业主有产权关系时，上下级关系和合同关系会融合在一起。理顺项目团队之间的关系才能更好的实现对外延单位的管理。
从职能和责任的角度讲，施工单位应该是向业主负责，但同时要接受监理的监督，而监理单位同时也向业主负责，这种职责关系不利于项目的管理。项目管理系统 在数据传输方式上应不允许施工单位向业主直接上报数据，所有任务的下达和数据的上报都必须通过监理单位。这种管理方式避免了对施工单位的多重领导，强调了监理的监管作用。
企业工程项目各承建单位之间存在着很大的差异，包括所有制、规模、管理体制、市场化程度等方面。有些企业在选取承建单位时完全采取市场化的方法，面向社会招标，有些企业则把承建工作主要集中在几家下属施工企业。 项目管理系统应该从技术上支持多种形式的外延单位管理，如将外延单位的子系统安装在现场监理部、施工现场项目部，或者在项目承建企业内安装集中的外延管理系统等管理方式。
参考文献：
1．基于高速网络、广域分级协同工作的项目管理模式
——《“普捷”工程项目管理系统》在广东广电集团电网建设中的开发应用
李倩
中国（首届）项目管理国际研讨会论文集
2．《现代项目管理》
白思俊主编
机械工业出版社出版
3．《快速软件开发》
席相霖等译
电子工业出版社出版
4．《现代项目管理教程》
许成绩、林政、王长峰、肖文毅等
中国宇航出版社
5．《建筑工程定额及概预算》
郭婧娟主编
北方交通大学出版社
6．《企业工程项目管理的有效手段
——<普捷工程项目管理系统>》
李凯、李倩编著