基于高速网络、广域分级协同工作的项目管理模式
——《“普捷”工程项目管理系统》在广东广电集团电网建设中的开发应用
李倩
（广州市中联创通电脑有限公司 广州市燕岭路89号 510507）
Project management mode of wide
area-classified cooperative work based
on high-speed network
——《”PuJie” engineer project management system》 which is on the development
and application is the construction of power grid by GuangDong Guang-Dian Power
Li Qian
GuangZhou ChinaLAN Computer Co.,Ltd
Rm01~03 of Nanta 10FL
YangQiao Buldg NO 89
YangLingLu
GuangZhou 510507
GuangDong
China,People Rep of
ABSTRACT
The article makes meticulous analysis on the problem which is GuangDong Guang-Dian Power Grid Group Company met in the project management about the construction of power grid, it provides a “dummy project group in matrix management mode” which is based on the network technology and software technology. At the same time, an advanced analysis and suitable orientation is given during the course of the development on “the《‘PuJie' engineer project management system》” which is computer software system when it is concerned of the theory and fact, advanced and reliable, advanced international management method and the situation of China, etc. With the great help of the computer management system, the project management mode about wide area-classified cooperative work become reality.
Keywords
Construction of power grid; Computer management system; Project management mode; Wide area; Cooperative work
摘要：文章针对广东电力电网建设项目管理中所遇到的问题进行了细致分析，提出了基于网络技术和软件技术的“虚拟项目团队矩阵管理模式”。同时对开发“《‘普捷'工程项目管理系统》”计算机软件系统过程中遇到的理论与实际、先进与可行、国际先进管理思想方法与中国国情等问题做了详细的分析和合理的定位。以计算机管理系统为手段实现了广域分级协同工作的项目管理模式。
关键词：电网建设，计算机管理系统，项目管理模式，广域,协同工作
广东省是中国经济建设及改革的前沿，其经济多年的持续快速发展，社会对电力的需求也在急剧增长，2001年广东省全社会用电量已达1454亿千瓦时。“十五”起始，由于广东电网的输送能力限制，电力供需矛盾日益突出，为配合国家“西电东送”战略及解决广东电网供电“卡脖子”状况。至2005年广东计划投资370亿元建设110KV及以上电压等级主网输变电工程。据估计，五年间平均年在建220KV及以上电压等级输变电工程项目超过100项。
广东省广电集团有限公司（以下称广电集团）是全国实施电力体制改革，率先实现“厂网分开”后，在原广东省电力集团公司基础上新组建的省属超大型电网公司，担负着广东省电力传输、供应及电网建设的艰巨任务。其中电网建设由于投资巨大、任务紧迫，广电集团管理层致力于在工程建设过程中采用先进的手段对建设项目进行高效的规范化、科学化的管理。为达到此目的，我们基于以下三点对公司现状进行了分析：1、广电集团已初步建成了以光纤通信为基础的覆盖全省的高速广域网；2、公司具有一批高瞻远瞩的领导者和比较高素质的工程建设管理队伍及专业人才；3、新公司已初步建立起一套比较可行的工程项目管理体制。鉴于此，随着近年来计算机技术、网络技术的迅猛发展给公司提高管理效率、促进管理的现代化及信息化带来了新的契机。
因此，我们得出这样的结论：体制改革为工程建设实现项目管理创造了客观环境，网络时代给解决广域、分级协同工作的项目管理提供了物质基础。
输变电工程项目建设实际上是电力传输网络建设，包括不同电压等级的变电站和输电线路。
从工程建设的角度看，输变电工程项目建设有典型的项目特征，它具有一次性、目标性。从广电集团输变电工程建设管理的特点看，又具有广域、分级管理所带来的职能管理和项目管理的交叉性。管理涉及到职能管理、项目管理、上下级关系及合同关系。广电集团输变电工程项目管理是广域、分级管理的典型实例。在中国目前经济环境下有一定的代表性。如铁路、电信、公路等行业企业具有相同的需求和特点。
1．输变电项目管理中的问题
在广域、分级管理的项目系统中，管理过程存在着很多难点，从一般意义看表现在以下三个方面：
⑴沟通
业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量、安全和合同等各项目要素的信息交流和沟通。由于工程管理涉及的单位和部门众多，传统的方法如会议、文件等方式，信息传递的效率很低。
⑵数据
多个工程项目的有关进度、投资、质量、合同等大量数据，不停地随时间变化，不同部门的数据来源不同，业主或业主代表往往感觉难于把握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总，更显得十分困难。
⑶文档
工程文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形式保存，查找和保存起来非常困难。往往随着工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到了哪里，后人要做大量的重复工作，资源的浪费比较严重。
由于广电集团管理模式的特点，在构造管理系统时又有新的问题产生，主要体现在以下几点：
⑴业主分级
在广域大型电力网络的基本建设中，需要广电集团进行统一规划、建设和管理。由于建设的区域较广（分布在全省各地）、同时启动的工程项目较多，由广电集团单一管理难度较大。广电集团需要启用各地的分支机构作（地市供电分公司）为广电集团的代表（业主代表）负责工程管理，业主代表是项目的建设单位。
业主分级管理的复杂程度不在业主分级本身，而在于各级业主的参与程度。目前工程项目管理的理论已完善的解决了业主、监理、施工在工程项目建设过程中的管控问题，如果业主在完成各种招标后充分信任监理，监理以合同为中心监督项目建设的整个过程并向业主负责，业主的工作就比较轻松，主要工作是解决突发事件、处理索赔和验收。但这并不完全符合中国的国情。
如果业主在项目实施过程中参与程度较大，就会使业主的职能管理和项目管理过程产生交叉。业主在项目管理过程中参与程度越大，系统运做越复杂。由于输变电工程项目管理属单业主多项目，为了确保各工程衔接，业主对项目管理的参与程度是比较大的，除了设备采购、拨付工程款外还有房屋拆迁赔偿、投资完成计划和实际完成投资情况的控制、制定和掌握工程进度滚动计划，等等。
⑵职能管理与项目管理
按职能进行管理还是按项目进行管理是近年来管理学理论讨论的热点。从某种意义上讲，输变电项目建设的管理采用项目管理的方式最为合适，但现实中这并不符合广电集团整体运作和管理的要求，对一个大型集团公司进行管理职能重组更是循序渐进的过程。不管企业按职能进行管理还是按项目进行管理，都与广电集团现行的项目建设管理方式有一定冲突。理清各种管理模式之间的关系、用适当的方法使项目管理方式与职能管理方式能有效的协同工作是实现输变电项目管理系统的关键。
⑶管理内容的外延
项目管理与工程项目管理的不同之处在于后者必须有完成固定资产投资的监理、施工单位参与。在输变电工程项目建设中，管理者与监理、施工单位是合同关系，管理者即要参与外延单位的管理又不能取代外延单位的管理。管理系统在处理业主参与管理的范围、参与方法和参与手段上有一定的难度。
⑷工程网络图对多项目的管理
工程网络图是工程项目进度计划和进度控制的工具，也是描述工程进度的语言。输变电项目管理系统是业主参与程度较高的系统。网络计划需要首先由业主提供大画面，需要从业主到业主代表到监理到施工标段逐级细化，逐级分配任务的划整为零及逐级上报汇总，集零为整的协同工作方式。使用工程网络计划技术实现广域、多项目的管理能力是研究开发输变电工程项目管理系统的另一个技术难点。
2．以项目管理为主导的矩阵管理模式
输变电建设主管部门是广电集团的一个职能部门，同时参与输变电建设管理的还有财务、规划、物资等职能部门。广电集团业主下属的各地市供电分公司是项目的建设单位，建设单位也有相对应的职能部门，对于广电集团管理这种横向的职能管理是不可缺少的。
那麽什么样的管理模式才能适应输变电项目建设的项目管理特征、解决横向职能管理的不足之处呢？网络时代的到来给新的管理模式提供了手段上的支持。《“普捷”工程项目管理系统》（以下简称“项目管理系统”）以项目为主体，通过计算机管理系统对每一个项目建立一个“业主”、“业主代表”、“监理”及“施工”单位参与的，“项目主管”、“项目工程师”、“职能部门专责”及“项目经理”为主体的虚拟项目管理团队。相关职能部门和项目建设参与单位都有相应的人员或小组参与项目管理，以充分发挥项目管理方式的纵向管理优势。我们称这种多级纵横协同工作的管理模式为“虚拟项目团队矩阵管理模式”。
“虚拟项目团队矩阵管理模式”既解决了横向职能管理和纵向项目管理的协调问题，又解决了业主分级的实际问题，同时也避免了团队协调困难、管理人员的能力不能充分发挥之不足。
图 1 广电集团虚拟项目团队矩阵管理模式示意图
3．虚拟团队在网络环境下的协同工作
虚拟是网络时代的一个概念，用来形容在现实生活中不可能或不必要的事件在网络和计算机终端上实现。
在使用《项目管理系统》之前，管理职责和沟通手段限制了虚拟团队的建立。《项目管理系统》利用网络和计算机软件手段实现了虚拟团队，实现了以项目管理为主导的“虚拟项目团队矩阵管理模式”，强化了职能部门工作人员的项目意识。
虚拟团队在计算机系统中的实现方法是将所有参与人员抽象为有不同身份的计算机用户，数据流和权限控制消除了工作人员之间的距离、规范了两级业主的工作内容。虚拟团队把项目的参与人员包括横向职能部门的工作人员利用网络和权限控制紧密地连接在一起，使职能部门参与项目管理的人员在工作中强化团队意识，在虚拟的环境下为一个项目目标协同工作。
系统从输变电项目管理中存在的问题入手，结合广电集团的实际情况，以“虚拟项目团队矩阵管理模式”为主要设计思想，通过“四控制、两管理”六个管理要素，很好地解决了现实中存在的问题。
1．管理要素
⑴进度控制
实现了首先由业主制定项目总计划，逐级分配任务，逐级细化,工程实际进度逐级上报汇总的协同工作方式。使用工程网络计划技术实现了广域、多项目的管理。
施工单位制定项目详细网络计划，管理项目实际进度并实时上报数据；监理单位负责审核进度数据并撰写进度偏差分析；建设单位将多个施工单位的实际进度网络图汇总生成项目进度数据，在广电集团生成在建项目进度汇总表。
进度控制在施工单位具有资源管理、项目跟踪、成本管理等功能。
⑵投资控制
包括资金的到位、资金的支出、施工单位完成投资情况、施工单位完成投资计划、资金申请、建设单位投资完成情况以及各种资金汇总分析报表。
⑶质量控制
施工单位按时进行分项质量自评并上报监理，监理根据项目整体质量情况和验评结果确定分项工程优良率并生成质量控制曲线。监理单位按时填写质量情况月报。
⑷安全控制
安全月报由监理单位填写，对每月的安全情况、安全隐患、要解决的问题及时向业主报告。
⑸合同管理
合同管理由业主代表建设单位完成，同时上报业主。系统为每一个合同生成一个合同案卷，包括合同登记卡、合同资金使用情况、合同变更和合同索赔情况。
⑹综合信息管理
综合信息包括会议纪要、 开工竣工通知、开箱记录、设备到货通知、图纸清册及现场图象文件等。
通过“四控制、两管理”的六个管理要素，充分利用计算机网络的优势，系统解决了项目管理的数据沟通及数据唯一的问题。同时系统通过大系统的邮件方案及自定义文档方式大大强化了虚拟团队的联系。系统采用归档的方式来解决项目管理的文档问题，并通过项目的逐步积累建立项目管理知识库。
2．管理层次
从系统结构上讲，整个管理系统在唯一系统下运行对开发和维护有利，即所有终端在一个服务器和一个局域网上运行。但监理施工单位与业主在同一个局域网环境下运行是不可能的。然而，监理、施工单位是系统的两个外延，也是虚拟管理团队不可缺少的组成单元，业主管理需要渗透到这两个外延的管理中。
广电集团公司和所属地市分公司之间有高速广域网连接，两级业主在一个系统中运行是可能的。这种运作模式虽然减小了开发和维护难度，但给网络带来较大的压力，一旦网络故障系统将无法运行。同时还存在着两级业主工作分工和任务层面不同的问题。综合多方面因素，我们需要采取分布式协同工作的方案。系统构建了四个子系统，即集团公司子系统、建设单位子系统、监理单位子系统和施工单位子系统。
⑴集团公司子系统
集团公司子系统可以对全集团在建的所有项目进行宏观监控管理。
⑵建设单位子系统
项目建设单位是输变电工程建设的管理单位，与施工、监理建立合同关系，对所辖项目进行直接管理 。
⑶监理单位子系统
监理单位根据合同关系，对项目建设单位负责。
⑷施工单位子系统
施工单位负责工程的具体施工。根据合同关系，接受监理的监督和向建设单位负责。
图2 系统子系统分级示意图
3．以项目为主体以合同为纽带的管理
国际流行的项目管理是以合同为中心的管理方式。考虑到中国的国情及广电集团业主参与分级项目建设的特点，《项目管理系统》采用了以项目为主体以合同为纽带的系统设计原则。这一设计思想既解决了两级业主以项目为中心协同工作，也很好地解决了业主参与外延单位管理的问题。
在管理系统渗透到外延单位后，外延单位必须有一个唯一标识以区别于其他外延单位。系统从规范管理的角度出发，认为所有的外延单位与业主都是合同关系，以合同为纽带连接外延单位。这个方案规范了管理，强化了按合同进行管理的意识。
4．广域环境下的权限控制
权限控制是《项目管理系统》实现虚拟团队的重要手段，按照以项目为主体的原则，权限的设置以项目为单位。在广域、多项目、分级管理的环境下，权限控制贯穿数据传递的整个过程，一个文档不管在那一个子系统中出现，都在项目权限和人员权限的控制下。
图3为系统权限授予关系示意图。从图中看出，广电集团专业部门主管有工程项目管理的最高权限，除了对所有项目有管理者权限外，有将工程项目交给哪个单位管理和查看的权限。这种权限管理办法体现了充分集权和充分授权的管理思想。建设单位项目主管有专业项目管理分配权，建设单位专业主管有施工监理任务的分配权。
权限控制也是系统安全运行的手段。通过权限控制，系统可灵活地处理各使用者的管理功能，提高系统的灵活性，确保信息数据的保密和安全。系统设置3种角色（权限），即：管理者、作者和读者。
图3 系统权限授予关系示意图
系统权限控制的最小单位是一个文档，权限可以交叉赋予，例如：一个使用者可能在工程文件管理模块中有编辑者权限，可输入和修改自己输入的文档，但在工程进度管理模块中只有读者权限，只能检索和查询，而在其它管理模块中没有任何权限。
5．面向对象的数据结构
《项目管理系统》是以数据及流程为基础的管理系统，在管理过程中流通的表格有近200张。这些数据除一部分资金控制数据是关系式表格外，主要是非关系的文档数据和工程网络图数据。
系统内的表格是具有实际意义的数据对象，每个表格有特定的属性、方法和事件。系统将筛选出来的表格以模块的形式形成数据对象，分别对每个模块和模板进行单独开发。模块按子系统和管理内容进行分类，模块在系统中的作用是按照权限选取设置好的模板创建文档。数据在四个子系统中的流转、统计和汇总给数据的理解和维护带来难度。系统采用减少模块间数据偶合和设置数据交换区的方法减少文档之间的依赖程度。模板和模块的数量与要完成的工作内容有关，系统共有60个模块和54个模板。面向对象的编程大大的提高了系统的可靠性和易维护性。
在系统中，文档是数据的载体，视图是查看文档的窗口。模块实质上是文档格式的分类，文档携带内容中包含了流转的主体信息。在与关系式数据库交换数据的文档中，文档所携带的内容是一个数据窗口。
图4 系统数据结构
四、实施及应用
《项目管理系统》通过近一年的实施及应用，以项目管理为主导的矩阵管理模式所建立起来的计算机管理系统给实际工作所带来的效果是十分明显的。
从纵向管理来看：
在未使用《项目管理系统》以前，业主与业主代表之间只能通过会议、文件和通知等方式来协调工程的进度、资金和质量等问题。效率低时效性差。
业主代表（包括业主）与监理之间只能通过监理月报的方式了解工程的整体进展情况。由于监理月报的传递周期等问题，业主代表（包括业主）想掌握当月的数据都是有困难的。而在新建立起来的模式下，实现了适时地掌握数据。可以制定一个周期策略，做到定期汇报、不定期检查。
业主代表（包括业主）与施工之间只能通过下现场检查的方式来了解工程的实际情况。这势必增加了管理人员的数量和工作量。而在新建立起来的模式下，可以随时掌握管理要素数据的时点值。当对现场情况有疑义时还可以要求施工单位提供数字照片的方式来了解现场情况。
从横向管理来看：
在未使用《项目管理系统》以前，业主（包括业主代表）的规划、财务及物资等横向职能部门想了解到工程项目数据更是十分困难的。这里还包含着，职责、分工、协调及资金使用透明等一系列问题。而在新建立起来的模式下，有了项目虚拟团队，每个项目虚拟团队中的成员在分工和权限的前提下信息是完全共享的。
总结起来，《项目管理系统》投入使用后，使广电集团工程管理部门及相关部门、建设单位、施工单位和监理单位的管理成为一个有机的整体，规范了各自的管理职能。使项目建设做到集中管理、分级负责、协同工作、数据共享、及时反馈，充分显示了“虚拟项目团队矩阵管理模式”的强大优势。
《项目管理系统》的推广实施提高了工作效率、实现了对项目要素的实时管控、减少了资金占用。随着广域计算机网络的发展，不同的管理者可随时随地掌控建设项目的局部或整体情况，大大地提高了广电集团公司对工程项目的管理水平。
参考文献
1．《项目管理手册》Handbook of Project Management袁义才 陈军 编著 中信出版社出版
2．《项目管理案头手册》The Project Manager`s Desk Reference 作者：（美）詹姆斯.P.刘易斯（James P.Lewis）机械工业出版社
3．《“普捷”工程项目管理系统》使用手册 广州中联创通电脑有限公司 编著