企业项目管理有两个层面的含义：一个是指企业按照项目进行管理，另一个是指对企业内的项目进行管理。从企业项目的实施方案上划分企业内部的项目可分为两类，一类是由企业内部人员完成的项目，另一类是企业常年有基本建设投资并直接参与项目管理且需要部分委托企业外组织完成的项目，我们狭义地将这类项目管理称之为“企业工程项目管理”。我国企业大部分都处在发展和完善阶段，有些企业在项目管理的结构和方法上与项目管理的理论模式之间存在着很大差别，致使企业不能完全按照“项目管理”管理企业的项目。我国电信、电力、公路及铁路的基本建设，主要是由行业企业完成。这些基本建设有一个明显特征，都是基础网络建设，我们称这些基本建设项目为“网络基本建设”。《普捷工程项目管理系统》是为这一类企业工程项目管理设计的计算机管理系统，是实现网络基本建设之企业工程项目管理的手段。探讨企业工程项目管理在不同管理模式、不同管理环境下的应用，在我国是一个有实用价值的课题。本文通过解析《普捷工程项目管理系统》的设计思想，对企业工程项目管理存在的问题和解决方法进行探讨。
一 .我国企业工程项目管理模式现状
目前国际上通用的项目管理模式是以合同为中心的管理模式，或者称作以总承包为基础的管理模式。而我国的企业业主，大部分采用企业自己完成从建设工程项目策划、征地开始到包括筹集资金、设计、采购、组织施工，直到竣工验收和试运行的全过程管理。形成这种管理模式的原因是多方面的，归纳有以下几点：
1．计划经济体制的影响。在计划经济时期企业不注重外部协作，随着经济体制的改革，虽然企业在工程承包和设备采购上引进了竞争机制，但还是习惯自己管理项目。
2．网络基本建设的特点所致。新建工程项目与原有业务联系紧密，建设期间需要与原有设施的协调工作很多。有些协调工作只能由业主完成，采用项目委托方式和总承包方式有一定困难。
3．承建单位的管理能力。业主在选择承建单位时，更重视承建单位的资质，导致承建单位不具备完成总承包任务能力。加上业主对承建单位的信任程度和工程项目管理体制的不完善，使大部分企业的工程项目管理由内部的管理机构完成。这些是产生我国企业现有项目管理模式的原因，也是这种管理模式将持续很长一段时间的原因。探讨如何在我国企业现有管理模式下进行企业工程项目管理，是一个理论联系实际的问题。即能解决我国企业进行企业工程项目管理的紧迫问题，又可促进项目管理理论的发展。
二.我国企业工程项目管理面临的主要问题
1．职能管理与项目管理
企业中，职能管理或相应的管理模式是企业日常工作的主体。随着项目管理的理论逐步完善，企业在完成项目时也希望按项目管理的科学方法进行管理。我们知道，项目团队是完成项目最好的组织形式，当企业中常年有多个建设项目时，这种成立若干个项目团队的方法显然是不可行的。不管是组建项目团队还是用职能管理的方式管理项目，都与企业的管理方式有一定冲突。 为了使企业能更好的完成项目，近年来产生了企业项目管理的职能制组织形式，在项目管理中把这些管理模式总结为职能式管理、矩阵式管理及弱矩阵式管理和强矩阵式管理模式。采取这些管理模式解决了一些项目管理中的问题，但在对承建单位的管理、协调各部门关系、发挥团队协作精神等方面还存在着很多问题。特别是资源不能统一调配，给如期完成项目目标增加了很多不利因素。
2．业主分级与业主参与项目管理
我国行业企业一般以集团公司的形式存在。集团公司是一个以管理为主的企业领导机构，分住各城市和地区的分公司是企业经营的具体单位。集团公司作为企业基本建设的业主，会委托自己分公司的工程项目管理机构进行项目的管理。集团公司作为业主进行众多项目的宏观管理，而分公司是项目的建设单位，或者称业主代表。业主分级管理的复杂程度不在于业主分级本身，而在于各级业主的参与程度。 而实际中我国的企业工程项目管理，业主是直接参与工程建设管理的，这也是我国的经济体制、概预算体制、大型设备采购方式、契约的管理深度、业主与承包商的关联关系等因素所致。我国目前企业的工程项目管理中，业主在项目管理中参与的主要工作有：项目可行性研究、报批、初步设计审查、项目征地、土地使用赔偿、项目概预算、 项目计划、 物资和设备的采购、资金的使用、安全质量、验收和交接控制等。从业主参与的工作中可以看出，业主参与了大部分工程咨询公司、监理单位的工作。如果业主在工程项目实施过程中参与程度较大，就会使业主的职能管理和工程项目管理产生交叉。业主在工程项目管理过程中参与程度越大，系统运做越复杂，同时也使得企业工程项目管理的计算机管理系统变的复杂。
3．项目外延单位管理
对于以合同形式参加企业工程项目建设的单位，从业主的角度看可以有两种形态。按一般的合同执行方式，一旦双方形成约定，业主即可在规定的时间收取交付物。一旦业主部分地参与合同执行过程的管理，业主和签约承建单位就形成了一个整体，所有工作都会相互影响和相互制约。这种关系下，虽然双方是合同关系，但合同条款的执行会在对项目进行共同管理的过程中产生偏差，双方共同协商解决问题比严格执行合同条款更重要。这种项目建设的方式，我们认为项目承建单位实质上是项目团队的外延。业主对外延单位管理的主要问题有：双方利益的分歧、沟通上的障碍、责任不明确。多年来，各企业都对有承建单位参与的工程项目制定了管理办法，但对外延单位管理的实质问题没有得到解决。如沟通问题，企业（业主）很难与承建单位共享信息，这些问题的解决需要利用现代科技手段，利用计算机、网络和软件技术所构造的管理系统。
4．概预算管理
建设概预算是国家目前对基本建设实行管理和监督的重要方法。由于我国长期以来实行投资体制的集权管理模式，政府既是宏观政策的制定者，又是微观项目建设的参与者，因此实行统一的概预算编制方法和统一的计价依据，能够为政府进行宏观的投资调控和微观的建设项目管理提供有力的方法和手段。应该说，现行概预算体制是计划经济的产物。我国现行的概预算体制，一方面规范和简化了企业工程项目的造价管理，另一方面现行概预算体制的不合理性和死板又导致企业不能更合理的控制项目投资，主要表现如下：有些企业在制定工程造价活动中既是价格制定者，又是使用者，身份不明确。由于我国地域差别较大，对于工程项目造价的计算就变得很复杂。有些定额中，即规定了一个工程项目的工作量，同时又规定了价格。 这些问题导致了 在招、投标过程中，无法体现各投标方的实际资质差别。 从项目管理的角度看，项目概预算在业主和承建单位之间形成了一道成本控制的屏障。业主进行工程项目管理的成本控制重点只能放在资金管理上。
5．投资控制
在项目管理理论中的费用管理能有效地在项目团队中控制项目的费用。受我国概预算体制的限制，企业在进行工程项目费用控制上往往达不到理想的效果。
不管是在招投标之前和招投标之后，业主和承建商核算的价格基本一致。承建商不用、也没有必要进行详细的任务分解和资源规划，只能以业主招投标给出的任务和定额中规定的价格作为项目的费用基准。合同签订后，承建单位一方面按完成工作量要求业主支付项目概预算中规定的款项，另一方面尽量降低费用。从业主的角度，无法了解承建单位实际费用控制情况。由于这些问题的存在，业主通常采取直接购买项目主要设备，控制设备采购成本。
三.《普捷工程项目管理系统》设计思想
《普捷工程项目管理系统》是为企业工程项目管理设计的软件，涵盖了业主单位、建设单位、监理单位、施工单位、设计单位、物资单位的管理。实现了以项目为中心，以合同为纽带的管理思想及通过计算机网络和软件技术实现了虚拟团队的项目管理模式。 《普捷工程项目管理系统》特别适合在网络基本建设中对多标段、多施工、监理单位的管理，以及多个工程项目同时进行的综合企业工程项目管理。
1．设计的基本原则
⑴是 企业工程项目管理的有效手段
《普捷工程项目管理系统》实现的目标是成为企业对工程项目进行管理的有效手段。要实现这个目标，要求系统既具有项目管理的科学方法，又适合企业工程项目管理的特点。这个管理手段需要在企业现有机构的框架下，理顺职能管理与项目管理、业主分级、项目外延单位之间的关系。
⑵强调管理理论和实践的结合
我国改革开放以来在各行业都借用了国外很多先进的管理理念，项目管理的理论也在我国找到和扎实的落脚点。但是由于我国的国情、企情，使得我国企业工程项目管理与国外有较大的区别，理论联系实际的问题变得比较突出。
⑶系统设计要遵循简单适用适当超前的原则
《普捷工程项目管理系统》从产品属性上讲是一个计算机管理软件。计算机管理软件的开发有两种典型的开发模式，一种是沿用国外先进的管理理念开发的软件；另一种是完全按照企业的现有模式设计软件。
《普捷工程项目管理系统》采取了合理平衡点的开发方法，一方面充分考虑企业的现状，尽量减少管理软件实施对企业机构的调整，同时使所有的管理流程、管理方法以项目管理理论为依据。
2．确定业主、业主代表和外延单位三个管理层次
在企业对工程项目进行管理的过程中，项目团队是始终存在的，而承建单位在项目团队中的定位是一个复杂的问题。一方面承建单位不是总承包商，承建单位在资源使用、相互协调、设备供应和进度计划上受业主的控制。另一方面承建单位与业主是合同关系，应该按合同条款完成合同内容。确定企业工程项目管理的层次是构建企业工程项目管理系统的首要工作。在两级业主的管理结构中，建设单位是业主的下级单位，业主的项目管理职能部门应该是项目团队的组织者。建设单位是工程项目的直接管理者，所有参与项目建设的职能部门或部门中的人员都是项目团队的成员。明确了项目团队的范围和加强项目团队的项目意识，使企业工程项目管理向前迈进了一大步。 确定项目的承建单位是项目团队的外延，就是说承建单位即不完全是项目团队成员、又要按团队的管理方法进行管理。业主即要参与对承建单位的管理，又不能替代承建单位的管理，把握好这个尺度是我国企业工程项目管理的特殊问题、也是适应我国企业管理现状和顾及承建单位水平的较好方法。
3．构建虚拟项目团队矩阵管理模式
当企业常年有工程建设项目时，用职能的方式管理项目存在很多不科学的地方，按项目管理的方式管理项目需要对企业的机构进行较大的调整。比较起来，矩阵式组织形式是一个有效的组织形式。矩阵组织形式对企业的项目管理有很大的促进作用，但对于有承建单位参与的项目管理还是感到力不从心。职能组织在对工程建设项目进行管理无法适应的主要原因，是职能组织无力对职能之间相互影响的工作任务提供集中、持续和综合的关注与协调。因为不可能期望一个职能部门的主管人会不顾他在自己的职能部门中的任务和责任，全身心的投入到项目管理中。实际上这是怎样发挥团队的作用的问题。如果利用现代科技的手段将这个矩阵管理模式下的团队虚拟地组织起来，使之发挥项目团队的管理优势，这个团队就是虚拟项目团队。虚拟是网络时代的一个概念， 表示逻辑上存在而物理上不存在的事物。所谓“虚拟项目团队矩阵管理模式”就是利用计算机、网络等先进技术构建虚拟的矩阵组织形式项目管理团队。“虚拟项目团队矩阵管理模式”既保持了企业职能管理的现状、又发挥了团队在项目管理中的优势。既解决了横向职能管理和纵向项目管理的冲突问题，又能发挥合理利用人力资源和提高工作效率的优点，同时也使进度计划管理、资金管理等功能在团队内部得以实现。更重要的是“虚拟项目团队矩阵管理模式”从方法上和技术上解决了业主对外延单位的管理问题，实现了对外延单位即参与又不替代的管理模式。
4．加强外延单位管理
由于业主与外延单位的特殊关系 ，业主对外延单位的管理是我国目前企业工程项目管理的特殊问题。外延单位在项目建设中要完成的工作严格的讲是由合同规定的，但由于业主对项目管理的参与和虚拟团队的存在，承建单位与企业（业主）之间也存在了领导和被领导的关系，特别是当外延单位与业主有产权关系时，上下级关系和合同关系会融合在一起。 只参与不替代的方法是切实可行的管理方法， 理顺项目团队之间的职责关系才能更好的实现对外延单位的管理。参与企业工程建设的承建单位之间存在着很大的差异，企业选择承建单位的方法也有很大差异，项目管理系统应该从技术上支持多种形式的外延单位管理。如将外延单位的子系统安装在现场监理部、施工现场项目部，或者在项目承建企业内安装集中的外延管理系统等管理方式。